Qui est le nouveau patron de la holding ELTON International ?
Je suis né, il y a une cinquantaine d’années à Dakar, de parents saint-louisiens. J’ai grandi au Plateau dans un immeuble dont le rez-de-chaussée servait de restaurant à l’enseigne bien connue (Keur Ndéye) et dont les autres étages servaient de domicile à ma famille. Je suis marié et père de 4 enfants. Je travaille dans le secteur pétrolier depuis une bonne vingtaine d’années dont 15 années passées en dehors du Sénégal.
Pourquoi avez-vous accepté ce challenge ?
J’ai accepté le challenge de mener le développement de ELTON parce qu’il y a une convergence d’ambitions entre les actionnaires du Groupe et ma volonté de participer au développement d’une structure africaine. Par ailleurs, je dois dire que vu de l’extérieur, ELTON a une excellente image qui peut motiver la volonté de rejoindre le Groupe. Vous pouvez assez facilement imaginer la fierté que l’on peut avoir à bâtir une grande entreprise. Vous savez que les meilleurs exemples à suivre sur le chemin du succès sont les enfants. Ils se tiennent debout en s’appuyant sur une table puis font un pas, puis un autre et avancent vers la conquête du monde. J’ai envie de suivre cet exemple. J’ai envie de participer à la marche de ELTON vers les sommets.
Quelles sont vos ambitions à la tête de cette holding ?
En faire la meilleure société pétrolière en Afrique, tout simplement. J’insiste sur l’adjectif «meilleure» qui ne veut pas dire la plus grande mais celle qui est reconnue par les clients comme un fournisseur de choix ; celle au sein de laquelle les employés sont heureux et fiers d’y travailler ; celle qui est profitable pour les actionnaires ; et enfin celle que les communautés dans lesquelles nous opérons, reconnaissent comme une entreprise citoyenne.
Notre ambition est de faire de notre société, la référence dans le domaine de la distribution pétrolière en Afrique.
Quelle est votre conception et votre style de management ?
J’ai eu la chance de pratiquer plusieurs types de management «culturel», ici et à l’international, allant de celui hyper procédurier (où on respecte strictement les procédures) à celui oral où les décisions sont prises au téléphone, en passant par celui très dictatorial où le «chef» prend toutes les décisions. Etant donné les limites de chacun de ces styles, je dirais que le mien est un juste dosage entre ces différents styles et se rapproche de ce que l’on appelle le «management participatif». Je crois beaucoup à la nécessité d’une légitimité du leader. Il faut alors pouvoir mener la meilleure équipe («lou keen maan, niar ako dakh») vers une destination clairement identifiée et qui doit être profitable pour tous. Donc, une grande empathie pour les employés mais aussi une certaine intransigeance envers les mauvaises pratiques. Il devient alors plus facile de changer les gens en les remplaçant que de les changer.
Quelle est aujourd’hui la nouvelle réorganisation du Groupe ELTON ?
Les filiales du Groupe ont fonctionné jusqu’à présent, de manière autonome. La volonté d’expansion nous oblige à développer une structure Corporate pour définir la stratégie globale et également une meilleure utilisation des ressources. Ainsi, des employés sénégalais peuvent aider les filiales gambienne et guinéenne et vice-versa. Pour gérer le Groupe, je m’appuie sur des directeurs techniques (Marketing, Opérations, Finances, Ressources Humaines,…) qui coordonnent, dans leurs domaines respectifs, l’activité des différentes filiales.
“Ainsi, il y aura naturellement des consolidations/ fusions/ acquisitions pour nous retrouver avec quelques sociétés capables de tirer leur épingle du jeu. Sauf si l’Etat ne joue pas pleinement son rôle de régulateur”
Avez-vous les moyens de votre politique ?
Une ambition n’a de sens que si elle s’appuie sur des talents et des ressources humaines et financières. Nous avons des ressources humaines nombreuses, bien formées et motivées. Par ailleurs, l’argent n’est pas un problème quand l’investisseur sait qu’il aura un bon retour sur son investissement. Il suffit donc d’identifier des projets intéressants et ainsi élargir notre horizon.
Votre analyse de l’environnement de votre secteur, très concurrentiel ?
Vous savez, la compétition est positive pour l’économie, dans sa globalité. Les clients, qui ont le choix, peuvent sélectionner librement leurs fournisseurs. Jusqu’à une période récente, le secteur pétrolier a été réservé et dominé par les Majors (sociétés multinationales). Quand le client se fait rare et plus exigeant, les moyens de l’attirer et de le retenir se font plus complexes. Chaque entreprise cherchant, chaque jour, une façon de se différencier d’avec la concurrence. Il faut, cependant, reconnaitre que le secteur pétrolier s’est développé allant de points de vente dédiés à la vente de produits pétroliers à des destinations où les clients peuvent bénéficier de plusieurs services (produits pétroliers et aussi produits alimentaires dans les boutiques,…). Nous nous sommes définitivement positionnés sur cette offre diversifiée. Nous sommes très satisfaits, encore une fois, que les clients puissent en bénéficier.
Quelle devrait être, selon vous, la reconfiguration du marché, les années à venir ?
La concurrence (comparable à la jungle) ne laisse pas beaucoup de place pour les sociétés, pas armées pour soutenir la comparaison. Ainsi, il y aura naturellement des consolidations/ fusions/ acquisitions pour nous retrouver avec quelques sociétés capables de tirer leur épingle du jeu. Sauf si l’Etat ne joue pas pleinement son rôle de régulateur, laissant la place à une certaine anarchie.
Pensez-vous pouvoir jouer les premiers rôles, ici et dans la sous-région, dans un proche avenir ? Quels sont vos avantages comparatifs et compétitifs ?
Nos avantages sont nombreux et je ne vais en énumérer quelques-uns. D’abord, nous sommes là pour les prochains siècles. L’Afrique est notre continent. Ensuite, le client africain, nous le connaissons mieux que quiconque qui viendrait appliquer en Afrique les formules éprouvées en Europe ou aux Etats Unis. Il y a aussi que nous avons une grande réactivité au moindre mouvement dans notre marché de même qu’une forte capacité d’anticipation. Un brin de créativité qui nous permet d’explorer de nouveaux concepts. De même, nous avons les moyens humains et financiers et aussi cette volonté indispensable à la réussite. Il faut dire également que nous saurons faire la différence et être le fournisseur de choix des clients africains parce qu’ils le veulent bien. Et enfin, nous avons une image et une notoriété dans le secteur qui nous valent le respect de nos pairs et surtout la confiance des clients.
Réussir Business
Je suis né, il y a une cinquantaine d’années à Dakar, de parents saint-louisiens. J’ai grandi au Plateau dans un immeuble dont le rez-de-chaussée servait de restaurant à l’enseigne bien connue (Keur Ndéye) et dont les autres étages servaient de domicile à ma famille. Je suis marié et père de 4 enfants. Je travaille dans le secteur pétrolier depuis une bonne vingtaine d’années dont 15 années passées en dehors du Sénégal.
Pourquoi avez-vous accepté ce challenge ?
J’ai accepté le challenge de mener le développement de ELTON parce qu’il y a une convergence d’ambitions entre les actionnaires du Groupe et ma volonté de participer au développement d’une structure africaine. Par ailleurs, je dois dire que vu de l’extérieur, ELTON a une excellente image qui peut motiver la volonté de rejoindre le Groupe. Vous pouvez assez facilement imaginer la fierté que l’on peut avoir à bâtir une grande entreprise. Vous savez que les meilleurs exemples à suivre sur le chemin du succès sont les enfants. Ils se tiennent debout en s’appuyant sur une table puis font un pas, puis un autre et avancent vers la conquête du monde. J’ai envie de suivre cet exemple. J’ai envie de participer à la marche de ELTON vers les sommets.
Quelles sont vos ambitions à la tête de cette holding ?
En faire la meilleure société pétrolière en Afrique, tout simplement. J’insiste sur l’adjectif «meilleure» qui ne veut pas dire la plus grande mais celle qui est reconnue par les clients comme un fournisseur de choix ; celle au sein de laquelle les employés sont heureux et fiers d’y travailler ; celle qui est profitable pour les actionnaires ; et enfin celle que les communautés dans lesquelles nous opérons, reconnaissent comme une entreprise citoyenne.
Notre ambition est de faire de notre société, la référence dans le domaine de la distribution pétrolière en Afrique.
Quelle est votre conception et votre style de management ?
J’ai eu la chance de pratiquer plusieurs types de management «culturel», ici et à l’international, allant de celui hyper procédurier (où on respecte strictement les procédures) à celui oral où les décisions sont prises au téléphone, en passant par celui très dictatorial où le «chef» prend toutes les décisions. Etant donné les limites de chacun de ces styles, je dirais que le mien est un juste dosage entre ces différents styles et se rapproche de ce que l’on appelle le «management participatif». Je crois beaucoup à la nécessité d’une légitimité du leader. Il faut alors pouvoir mener la meilleure équipe («lou keen maan, niar ako dakh») vers une destination clairement identifiée et qui doit être profitable pour tous. Donc, une grande empathie pour les employés mais aussi une certaine intransigeance envers les mauvaises pratiques. Il devient alors plus facile de changer les gens en les remplaçant que de les changer.
Quelle est aujourd’hui la nouvelle réorganisation du Groupe ELTON ?
Les filiales du Groupe ont fonctionné jusqu’à présent, de manière autonome. La volonté d’expansion nous oblige à développer une structure Corporate pour définir la stratégie globale et également une meilleure utilisation des ressources. Ainsi, des employés sénégalais peuvent aider les filiales gambienne et guinéenne et vice-versa. Pour gérer le Groupe, je m’appuie sur des directeurs techniques (Marketing, Opérations, Finances, Ressources Humaines,…) qui coordonnent, dans leurs domaines respectifs, l’activité des différentes filiales.
“Ainsi, il y aura naturellement des consolidations/ fusions/ acquisitions pour nous retrouver avec quelques sociétés capables de tirer leur épingle du jeu. Sauf si l’Etat ne joue pas pleinement son rôle de régulateur”
Avez-vous les moyens de votre politique ?
Une ambition n’a de sens que si elle s’appuie sur des talents et des ressources humaines et financières. Nous avons des ressources humaines nombreuses, bien formées et motivées. Par ailleurs, l’argent n’est pas un problème quand l’investisseur sait qu’il aura un bon retour sur son investissement. Il suffit donc d’identifier des projets intéressants et ainsi élargir notre horizon.
Votre analyse de l’environnement de votre secteur, très concurrentiel ?
Vous savez, la compétition est positive pour l’économie, dans sa globalité. Les clients, qui ont le choix, peuvent sélectionner librement leurs fournisseurs. Jusqu’à une période récente, le secteur pétrolier a été réservé et dominé par les Majors (sociétés multinationales). Quand le client se fait rare et plus exigeant, les moyens de l’attirer et de le retenir se font plus complexes. Chaque entreprise cherchant, chaque jour, une façon de se différencier d’avec la concurrence. Il faut, cependant, reconnaitre que le secteur pétrolier s’est développé allant de points de vente dédiés à la vente de produits pétroliers à des destinations où les clients peuvent bénéficier de plusieurs services (produits pétroliers et aussi produits alimentaires dans les boutiques,…). Nous nous sommes définitivement positionnés sur cette offre diversifiée. Nous sommes très satisfaits, encore une fois, que les clients puissent en bénéficier.
Quelle devrait être, selon vous, la reconfiguration du marché, les années à venir ?
La concurrence (comparable à la jungle) ne laisse pas beaucoup de place pour les sociétés, pas armées pour soutenir la comparaison. Ainsi, il y aura naturellement des consolidations/ fusions/ acquisitions pour nous retrouver avec quelques sociétés capables de tirer leur épingle du jeu. Sauf si l’Etat ne joue pas pleinement son rôle de régulateur, laissant la place à une certaine anarchie.
Pensez-vous pouvoir jouer les premiers rôles, ici et dans la sous-région, dans un proche avenir ? Quels sont vos avantages comparatifs et compétitifs ?
Nos avantages sont nombreux et je ne vais en énumérer quelques-uns. D’abord, nous sommes là pour les prochains siècles. L’Afrique est notre continent. Ensuite, le client africain, nous le connaissons mieux que quiconque qui viendrait appliquer en Afrique les formules éprouvées en Europe ou aux Etats Unis. Il y a aussi que nous avons une grande réactivité au moindre mouvement dans notre marché de même qu’une forte capacité d’anticipation. Un brin de créativité qui nous permet d’explorer de nouveaux concepts. De même, nous avons les moyens humains et financiers et aussi cette volonté indispensable à la réussite. Il faut dire également que nous saurons faire la différence et être le fournisseur de choix des clients africains parce qu’ils le veulent bien. Et enfin, nous avons une image et une notoriété dans le secteur qui nous valent le respect de nos pairs et surtout la confiance des clients.
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